Dlaczego wdrożenia autonomicznego utrzymania ruchu (ang. Autonomous Maintenance) w polskich przedsiębiorstwach się nie udają? Jakie błędy popełniamy, gdy chcemy zainteresować pracowników produkcyjnych kondycją maszyn, na których na co dzień pracują? Czy czasem nie skupiamy się zbytnio na narzędziu, zapominając o ludziach? Samo autonomiczne utrzymanie ruchu jako jeden z filarów Total Productive Maintenance często wymieniany jest jako ten, od którego powinniśmy zacząć, jako ten, który daje najbardziej spektakularne rezultaty. Co więc idzie nie tak? Poniżej przedstawiono 6 pułapek, w które najczęściej wpadają menedżerowie i konsultanci chcący wdrożyć autonomiczne utrzymanie ruchu w organizacji.
REKLAMA
Błąd 1. – Wdrażanie narzędzia bez pracy nad kulturą organizacyjną i zrozumieniem strat w procesie
Swoiste uszczęśliwianie pracowników narzędziami ciągłego doskonalenia bez odpowiedniego zrozumienia przez nich istoty tych działań i tego, czym są straty, to pierwszy krok do wszczęcia buntu i oporu wśród załogi. Bez ich zaangażowania wdrożenie TPM czy też jakiegokolwiek narzędzia nie jest możliwe. W TPM chcemy rozbijać silosy funkcyjne, w których od lat działa nasze przedsiębiorstwo. Jeśli nie poświęcimy odpowiedniej ilości czasu i uwagi na to, aby wszyscy nasi pracownicy (na wszystkich szczeblach organizacji) wiedzieli, czym jest Lean, czym są straty i dlaczego musimy je usuwać z naszych procesów, to będziemy tylko przeszkadzać i zabierać im cenny czas, który powinni poświęcić na produkcję! Co gorsza – nie osiągniemy długotrwałego efektu. Doświadczenie pokazuje, że wielu operatorów nie zdaje sobie sprawy, jak są liczone wskaźniki, według których wyliczane są ich premie. Nie wiedzą też jak spadki dostępności czy efektywności parku maszynowego wpływają na wydajność ich stanowiska pracy.
Dobre praktyki
Od samego początku rozmawiajmy językiem korzyści! Dobrą praktyką jest przeprowadzenie wspólnych warsztatów dotyczących definiowania strat w procesie i składników wskaźnika OEE. Nie możemy też zapomnieć o odpowiedniej kampanii promocyjnej, aby od samego początku wdrożenia po zakładzie nie rozchodziły się stereotypy i nieprawdziwe informacje o celu wdrożenia.
Błąd 2. – Wdrażanie autonomicznej obsługi tak, aby nie przeszkadzać, a nie tam, gdzie najbardziej potrzebne jest wdrożenie
Sytuacja szczególnie widoczna w firmach, w których ambitny Lean Manager próbuje usilnie wdrażać narzędzia ciągłego doskonalenia, ale bez przekonania najwyższego kierownictwa zakładu. Sam byłem kilkakrotnie w mojej karierze konsultanta świadkiem takiej sytuacji, w której firma chciała się doskonalić, ale byle tylko nikt nie ingerował produkcję (bo przecież produkcja musi iść!), a samo doskonalenie miało opierać się na „malowaniu trawy na zielono”, dużej ilości kolorowych linii i tablic cieni. Ważne było tylko to, aby klienci odwiedzający zakład patrzyli przychylniejszym okiem. Niejeden przedsiębiorca postanawiał wdrażać autonomiczną obsługę od maszyny najmniej obciążonej i mało ważnej z punktu widzenia proc...
