Dlaczego wdrożenia autonomicznego utrzymania ruchu (ang. Autonomous Maintenance) w polskich przedsiębiorstwach się nie udają? Jakie błędy popełniamy, gdy chcemy zainteresować pracowników produkcyjnych kondycją maszyn, na których na co dzień pracują? Czy czasem nie skupiamy się zbytnio na narzędziu, zapominając o ludziach? Samo autonomiczne utrzymanie ruchu jako jeden z filarów Total Productive Maintenance często wymieniany jest jako ten, od którego powinniśmy zacząć, jako ten, który daje najbardziej spektakularne rezultaty. Co więc idzie nie tak? Poniżej przedstawiono 6 pułapek, w które najczęściej wpadają menedżerowie i konsultanci chcący wdrożyć autonomiczne utrzymanie ruchu w organizacji.
REKLAMA
BŁĄD 1. – WDRAŻANIE NARZĘDZIA BEZ PRACY NAD KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ I ZROZUMIENIEM STRAT W PROCESIE.
Swoiste uszczęśliwianie pracowników narzędziami ciągłego doskonalenia bez odpowiedniego zrozumienia przez nich istoty tych działań i tego, czym są straty, to pierwszy krok do wszczęcia buntu i oporu wśród załogi. Bez ich zaangażowania wdrożenie TPM czy też jakiegokolwiek narzędzia nie jest możliwe. W TPM chcemy rozbijać silosy funkcyjne, w których od lat działa nasze przedsiębiorstwo. Jeśli nie poświęcimy odpowiedniej ilości czasu i uwagi na to, aby wszyscy nasi pracownicy (na wszystkich szczeblach organizacji) wiedzieli, czym jest Lean, czym są straty i dlaczego musimy je usuwać z naszych procesów, to będziemy tylko przeszkadzać i zabierać im cenny czas, który powinni poświęcić na produkcję! Co gorsza – nie osiągniemy długotrwałego efektu. Doświadczenie pokazuje, że wielu operatorów nie zdaje sobie sprawy, jak są liczone wskaźniki, według których wyliczane są ich premie. Nie wiedzą też jak spadki dostępności czy efektywności parku maszynowego wpływają na wydajność ich stanowiska pracy.
DOBRE PRAKTYKI
Od samego początku rozmawiajmy językiem korzyści! Dobrą praktyką jest przeprowadzenie wspólnych warsztatów dotyczących definiowania strat w procesie i składników wskaźnika OEE. Nie możemy też zapomnieć o odpowiedniej kampanii promocyjnej, aby od samego początku wdrożenia po zakładzie nie rozchodziły się stereotypy i nieprawdziwe informacje o celu wdrożenia.
BŁĄD 2. – WDRAŻANIE AUTONOMICZNEJ OBSŁUGI TAK, ABY NIE PRZESZKADZAĆ, A NIE TAM, GDZIE NAJBARDZIEJ POTRZEBNE JEST WDROŻENIE.
Sytuacja szczególnie widoczna w firmach, w których ambitny Lean Manager próbuje usilnie wdrażać narzędzia ciągłego doskonalenia, ale bez przekonania najwyższego kierownictwa zakładu. Sam byłem kilkakrotnie w mojej karierze konsultanta świadkiem takiej sytuacji, w której firma chciała się doskonalić, ale byle tylko nikt nie ingerował produkcję (bo przecież produkcja musi iść!), a samo doskonalenie miało opierać się na „malowaniu trawy na zielono”, dużej ilości kolorowych linii i tablic cieni. Ważne było tylko to, aby klienci odwiedzający zakład patrzyli przychylniejszym okiem. Niejeden przedsiębiorca postanawiał wdrażać autonomiczną obsługę od maszyny najmniej obciążonej i mało ważnej z punktu widzenia procesu produkcyjnego, po czym stwierdzał, że AM nic nie daje.
DOBRE PRAKTYKI
Jeśli chcemy dobrze strzelić – musimy odpowiednio dokładnie wycelować. Rozpoczynajmy wdrożenie tam, gdzie jest ono najbardziej potrzebne. Tam, gdzie mamy liczby, dane i fakty mówiące o tym, że właśnie tam to przyniesie najlepsze rezultaty. Musimy odrobić pracę domową i zebrać dane z procesów, dane o awariach, przestojach, może czas wprowadzić arkusze pomiaru strat i zacząć liczyć OEE. Przeprowadźmy analizę krytyczności parku maszynowego. Przeprowadźmy analizę Pareto strat, które wyłapaliśmy w naszych procesach (może AM nie jest wcale rozwiązaniem na nasze problemy). Podsumowując – podejmujmy decyzje na podstawie liczb, danych i faktów, a nie na podstawie swoich przeczuć, ponieważ nie zawsze są one trafne.
BŁĄD 3. – BLOKADA UTRZYMANIA RUCHU PRZEZ ZBYT DUŻĄ LICZBĘ ZADAŃ.
Pamiętajmy, że za każdymi świetnie przeprowadzonymi warsztatami TPM, za każdymi wykrytymi triumfalnie w trakcie wdrażania usterkami, za każdymi wykrytymi miejscami zabrudzeń, za każdym zadaniem zdefiniowanym w planie działań po warsztatach stoi pracownik Służb Utrzymania Ruchu, który będzie musiał coś z tym zrobić. Nawet przy bardzo dużym zaangażowaniu pracowników produkcji, zwykle większość tych zadań trafi jednak do SUR i musimy pamiętać, aby dostosować skalę wdrożenia do możliwości zakładu. Jest to szczególnie ważne w fazie rozszerzania wdrożenia. Wiele firm właśnie na tym etapie popełnia błąd, ostrożnie i dokładnie realizując pilotowe wdrożenia, po czym rozszerzając działania systemu na wręcz nierealną do wdrożenia liczbę urządzeń.
DOBRE PRAKTYKI
Dostosujmy zakres wdrożenia, a szczególnie rozszerzenia wdrożenia pilotowego, do naszych możliwości. Pracę na poszczególnych maszynach i realizację kolejnych kroków AM ujmijmy w harmonogramie, w którym zadbamy o to, aby odpowiednio rozłożyć obciążenie UR. Po każdym kroku wdrożenia wspólnie wypracowujmy Action Plan, w którym zarówno ujmiemy działania UR, jak i obszarów produkcyjnych. Działajmy w zespołach roboczych złożonych nie tylko z pracowników UR, ale także z pracowników produkcji czy też innych działów wspierających. Możemy także wyznaczyć koordynatora wdrożenia, który sprawował będzie nadzór nad terminową realizacją zadań wdrożeniowych i wspierał zespoły w ich działaniach. Podchodźmy do wdrożenia zdroworozsądkowo.
BŁĄD 4. – TPM TO SPRAWA UTRZYMANIA RUCHU, PRODUKCJA MA PRODUKOWAĆ.
To prawda, że autonomiczna obsługa jest elementem TPM, a tego celem jest przecież poprawa efektywności naszego parku maszynowego, więc powinno na jego wdrożeniu najbardziej zależeć UR (powszechnie panująca opinia). Uważam jednak, że ważnym celem TPM, o którym nie zawsze się wspomina, jest polepszenie współpracy pomiędzy produkcją a Utrzymaniem Ruchu. Mechanicy nie mogą być wszędzie, a tylko zaangażowanie pracowników produkcji umożliwi wdrożenie autonomicznej obsługi z sukcesem.
DOBRE PRAKTYKI
Od samego początku we wdrożeniu w różnym stopniu powinni brać udział zarówno pracownicy UR, jak i pracownicy produkcyjni. Dobrą praktyką jest też włączenie do zespołów roboczych osób z działów wspierających, w tym nawet z biur. Wielokrotnie spotykałem się z sytuacją, gdy pracownik UR wstydził się, że nie umie wykonać jakichś działań przy maszynie, pracownik produkcji wstydził się zapytać, bo przecież podpisał w dokumentacji, że wykonuje to działanie co tydzień i tylko osoba z zewnątrz jest w stanie wykryć zaistniały problem, chociażby zadając pytania, których nikt inny by nie zadał. Szczególnie w 1. kroku wdrożenia, w którym wspólnie rozbieramy i czyścimy maszynę, szukając usterek, takie wspólne działania nie tylko integrują zespół, ale też pokazują, że nie taki diabeł straszny, jak go malują. Oczywiście, że skomplikowany demontaż wykona UR, ale już odkurzanie, zmywanie wycieków lub czyszczenie obudowy maszyny może wykonać każdy członek zespołu.
BŁĄD 5. – NARZUCENIE STANDARDU, ZAMIAST JEGO WSPÓLNEGO WYPRACOWANIA.
Błąd bezpośrednio łączący się z tym wspomnianym w poprzednim punkcie artykułu. Angażujemy pojedynczych pracowników, najczęściej niepracujących na co dzień na tym stanowisku pracy i tworzymy standard autonomicznej obsługi w biurze, jedynie na podstawie dokumentacji. Taki standard trafia na obszar produkcyjny, najczęściej bezpośrednio do pracownika, a czasem do niepoinformowanego brygadzisty z prostym przekazem – „od dzisiaj przeglądy maszyn przez operatorów zgodnie ze standardem”. Nie było akcji informacyjnej, warsztatów, jakiejkolwiek informacji, suchy dokument i polecenie. Najczęściej w takim przypadku wiąże się to też z pominięciem pierwszych 2 kroków wdrażania autonomicznego utrzymania ruchu, czyli gruntownego czyszczenia i analizy zabrudzeń wraz z miejscami trudnodostępnymi. Nie bez powodu autonomiczne UR składa się z 7 kroków. Możemy zatrzymać się np. na 3. kroku i rozszerzać ten zakres na kolejne maszyny, zamiast iść dalej w krok 4., 5. itd. Jednak wspólne czyszczenie, poszukiwanie usprawnień i usterek nie dość, że zintegruje interdyscyplinarny zespół, to jeszcze pozwoli nam mieć pewność, że czynności wymienione w standardzie są wykonalne i rzeczywiście pozwolą na utrzymywanie maszyny w perfekcyjnym stanie na co dzień.
DOBRE PRAKTYKI
Wdrażamy autonomiczne UR krok po kroku. Nie idziemy na skróty, choć wygodniej wykonać cały standard w ciepłym biurze na podstawie DTR. Standard budujemy, angażując operatorów, liderów i inne osoby pracujące na wybranym obszarze. Wspólnie szukamy usterek, usprawnień i sprawdzamy wykonalność standardu. Świetnie, jeśli to lider zespołu projektowego po raz pierwszy wykona standard, prezentując go pracownikom. Nie zapominamy o aspekcie szkoleniowym. Standardu nie wystarczy „przywiesić” na obszarze, licząc na to, że wszyscy będą go od dzisiaj stosować. Musimy przeszkolić z niego wszystkie osoby, które potencjalnie mogłyby pracować na danej maszynie, nie zapominając o pracownikach pracujących na innych zmianach lub nieobecnych w pracy akurat w dniu szkolenia.
BŁĄD 6. – OCZEKIWANIE, ŻE TPM JEST NARZĘDZIEM, KTÓRE MOŻE WDROŻYĆ FIRMA ZEWNĘTRZNA.
Zaangażowanie kierownictwa, zaangażowanie kierownictwa i zaangażowanie kierownictwa. Te 3 najważniejsze elementy sukcesu we wdrażaniu Kaizen w organizacji (rozumianym jako ciągłe doskonalenie) wymienia Masaaki Imai, jeden z pionierów filozofii Kaizen. W przypadku TPM stwierdzenie to pasuje idealnie. Wiele polskich firm zatrudniając konsultanta z firmy zewnętrznej, patrzy na niego jak na lek na wszystkie dolegliwości przedsiębiorstwa. Wdrażanie TPM to jednak nie malowanie pokoju, kiedy to malarz przychodzi z farbą i odpowiednimi narzędziami, wykonuje całą pracę i wychodzi, gdy my jesteśmy na drugim końcu świata na wakacjach. W TPM, a już w szczególności w przypadku Autonomous Maintenance, to, co nas interesuje, to zaangażowanie ludzi na każdym szczeblu organizacji oraz działający system. Nie jesteśmy w stanie uzyskać tych efektów bez zaangażowania ze strony organizacji. Konsultant może jedynie pokierować, pomóc, podpowiedzieć lub przekazać wiedzę. Praca na GEMBA (miejscu, gdzie powstaje rzeczywista wartość) musi zostać wykonana przez naszych pracowników. Nie uda się to bez wsparcia kierownictwa, które poprzez odpowiednie motywowanie, wspieranie, podkreślanie wagi wdrożenia, a nawet wspólnej pracy z operatorami i mechanikami w czasie warsztatów, zadba o dobrą atmosferę i pokaże, jak ważne dla naszej firmy jest wdrożenie.
DOBRE PRAKTYKI
Musimy pamiętać, że długotrwałe i prawidłowe funkcjonowanie Autonomous Maintenance w naszej organizacji uzależnione jest tylko i wyłącznie od naszych pracowników. Jeśli system nie zostanie im prawidłowo zaprezentowany i nie zostaną włączeni w jego tworzenie, będą pojmować go jako rzecz zewnętrzną i narzuconą. Będą bronić się przed nim i traktować jak kolejny wymysł zewnętrznego mądrali. Od samego początku angażujemy się we wdrożenie. Dobrą praktyką jest, aby już na 1. warsztatach AM wspólnie pracowali ze sobą przedstawiciele UR i produkcji, ale też średnie i najwyższe kierownictwo (oczywiście w zależności od wielkości organizacji). Doświadczenie pokazuje, że wdrożenia, w które angażuje się dyrekcja, prezes czy właściciel, mają dużo większe szanse na powodzenie. TPM jest wtedy sprawą nas wszystkich, całej organizacji, tak jest promowany i taki musi być. Na każdym etapie wdrożenia angażujemy kierowników i liderów, aby później byli w stanie być naszymi ambasadorami na GEMBA, potrafili wytłumaczyć, przeszkolić i zmotywować pracowników do udoskonaleń ich codziennej pracy z maszyną. Pamiętajmy, że jeśli każdy poziom organizacji nie pokaże zaangażowania, to nie mamy prawa liczyć na zaangażowanie operatorów.
